Mengacu kepada pertanyaan di atas, seberapa pentingkah manajemen proyek (atau program) dalam operasional organisasi/perusahaan?
“Saya sudah biasa dengan proyek”
“Darah saya sudah mengalir mega proyek”
“Separuh hidup saya sudah tidur dengan proyek”
“Saya sudah hapal permasalahan proyek”
dan sebagainya…
Sebenarnya terkadang menjengkelkan juga untuk berurusan orang yang berprinsip “menggampangkan” atau membiasakan untuk “menggampangkan”. Sempat saya bertanya kepada seseorang yang “jago” proyek, tahapan apa saja yang harus dilalui dalam manajemen proyek (istilahnya project life cycle). Mereka langsung menyebut…pertama, tender, kedua, dan lain-lain…
Sebenarnya apa arti harfiah dari proyek itu sendiri?
Menurut Project Management Institute (PMI) melalui Project Management Body of Knowledge (PMBoK), definisi project adalah temporary endeavor with a beginning and an end, creates a unique product, service or result, and is progressively elaborated.
Jadi bisa dipahami adalah adanya 3 unsur utama dalam proyek menurut PMI, yaitu:
1. Performed by People,
2. Constrained by Limited Resources,
3. Planned, Executed, Controlled.
Pada prinsipnya, seluruh proyek memiliki tahapan yang generik. Jarang ditemukan adanya tahapan spesifik untuk manajemen proyek. Adapun tahapan tersebut mengacu ke Project Management Body of Knowledge (PMBoK) adalah sebagai berikut:
1. Inisiasi (Initiation)
2. Perencanaan (Planning)
3. Pelaksanaan (Executing)
4. Monitoring dan Kontrol (Controlling)
5. Penutupan (Closing)
INISIASI
Inisiasi adalah tahapan di mana ada proses penunjukan manajer proyek, mengumpulkan informasi pendukung yang terdahulu, kemudian membagi-bagi proyek besar menjadi beberapa tahapan, kebutuhan dokumentasi, dan sebagainya.
Tahapan ini bukanlah feasibility study, karena feasibility study seharusnya sudah dikerjakan sebelum dilakukan proses manajemen proyek.
Ada salah satu pengalaman proyek besar yang pernah ditangani, di mana feasibility studynya dilakukan bertahun-tahun dengan “menanamkan” sistem ke dalam basis operasional. Jika bagus, maka dilakukan roll out. Jika tidak, maka stop sampai di sini. Ternyata hasilnya bagus dan terjadi transparansi operasi. Dan yang cukup merinding, proses ini malah tidak direview oleh auditor yang memeriksa pekerjaan tersebut.
PERENCANAAN
Benarkah perencanaan proyek berawal dari sini? Bisa ya bisa tidak. Tetapi penekanannya adalah di sini dilakukan perencanaan MANAJEMEN PROYEK, bukan perencanaan PROYEK.
Contohnya adalah membuat statement scope proyek, membuat tugas pokok dan fungsi masing-masing anggota tim, membuat Work Breakdown Structure (WBS), membuat daftar aktivitas, membuat jadwal, merencanakan budget, dll termasuk proses LELANG. Keputusan tertinggi ada di tangan Project Manager dengan tidak mengesampingkan Project Owner selaku Project Director.
PELAKSANAAN
Lampu Hijau untuk Manajemen Proyek. Tahapan ini sudah memiliki anggota tim yang solid, sehingga perencanaan manajemen proyek dapat dideploy.
Manajemen Proyek itu fleksibel, jika ada perubahan dan rekomendasi, maka akan diakomodir sejauh perubahan tersebut masih possible/dimungkinkan. Selain itu, tahapan ini juga dikategorikan sebagai Continuous Improvement. Peningkatan dalam rangka terselenggaranya tata kelola proyek agar tetap on scope, on schedule, on budget, low risk, on quality, best customer satisfaction.
MONITORING DAN KONTROL
Bahasa “gaul”nya adalah Monitoring dan Evaluasi (ada yang menyebutkan ME ada juga Monev). Perencanaan yang telah disepakati pada tahapan Planning akan digunakan sebagai basis untuk melakukan monitoring dan kontrol. Sebagai contoh, dilakukan pengukuran performasi proyek. Jika memang dalam tahapan Planning adanya kategori pengukuran performasi (bisa time-based, result-based, progress-based, dll) maka pengukuran diambil dengan menunjuk titik tertentu. Tetapi harus diingat, bahwa di sini harus ada dokumen yang telah disepakati bersama yang digunakan sebagai acuan dalam pengukuran-pengukuran tersebut.
PENUTUPAN
Dalam fase ini, baik pemilik proyek, pelaksana proyek, dan lain-lain memiliki hak dan kewajiban sebagai syarat dan prasyarat untuk melakukan penutupan proyek. Di lain pihak, manajemen proyek harus menyediakan sebuah tatanan yang terstruktur agar penutupan ini bersifat win-win solution. Tentunya sering terjadi penutupan yang tidak kunjung datang (Saya pernah mengalaminya) karena adanya request berkepanjangan dari sisi owner. Jika memang tidak kunjung henti sampai tidak dapat terdefinisikan, maka manajemen proyek bisa dikatakan FAILED. Dokumen-dokumen yang telah disepakati untuk dideliver akan menjadikan syarat utama penutupan kontrak. Yang perlu diperhatikan juga adalah dokumen perubahan-perubahan perencanaan tentunya akan sangat berharga jika dielaborasi menjadi dokumen inti dan bukannya dokumen terpisah (dokumen inti dan perubahan) yang akan mempersulit pemahaman bagi pembaca dokumen.
Dari beberapa tahapan tersebut, sudahkan Anda memiliki awareness terhadap masing-masing proses? Sudahkan proses tersebut dilalui dengan sukses?
Kembali ke diri kita sendiri, seberapa jauh keinginan untuk mensukseskan pelaksanaan proyek melalui tatanan manajemen proyek yang terstruktur.
Kantor Proyek @ Ciputat, Maret 2008
